Ein Kommentar aus dem Konferenz-Alltag.
Letzte Woche war ich auf einer der wichtigsten österreichischen HR-Businesskonferenzen, der FOW – Future of Work in Bad Loipersdorf. Publikum: HR-Expert:innen, Personalist:innen, Geschäftsführer:innen. Menschen, die täglich Entscheidungen über Organisationen treffen. Profis.
Und dann kam das Thema Vereinbarkeit, und plötzlich war Professionalität irgendwie… woanders.
Ich habe in einem Workshop den strategischen und wirtschaftlichen Aspekt von funktionierenden Vereinbarkeitsangeboten thematisiert und die versammelte HR-Community eingeladen, „strategische Change-Agents“ sein zu können.
Was folgte, war weniger Fachdiskussion als emotionaler Ausbruch mit persönlichen, sehr polarisierenden Wertungen.
Ich sage das nicht wertend. Im Gegenteil: Ich fand es zutiefst menschlich. Und gleichzeitig dachte ich: Wenn das hier schon so ist, in diesem Raum, mit diesem Fachpublikum, was passiert dann erst in den Unternehmen selbst?
Das Problem mit der eigenen Betroffenheit
Vereinbarkeit ist kein abstraktes Konzept. Es ist das, was jemanden jeden Morgen beim Blick auf den Kalender leicht panisch werden lässt. Es ist das schlechte Gewissen beim Elternabend, der genau auf den wichtigen Business-Event-Termin fällt. Es ist die stille Erschöpfung, die sich über Jahre aufschichtet.
Kein Wunder also, dass dieses Thema die Menschen triggert.
Was ich an diesem Tag besonders deutlich beobachten konnte, ist ein klassisches Muster: Wir diskutieren das Thema aus der eigenen Erfahrung heraus. Aus persönlicher Frustration. Aus gelebten Ungerechtigkeiten. Aus einem „Ich musste das auch durchstehen, also…” oder „die nervige Kollegin die immer früher geht, weil sie das Kind abholen muss….“ oder „die Meetings, die wegen dieser Kollegin immer nur am Vormittag sein können….“ oder, oder, oder…..
Das ist menschlich. Das ist verständlich. Und es macht eine sachliche Debatte fast unmöglich.
Denn sobald eigene Erfahrungen als allgemeingültige Wahrheiten gerahmt werden, entsteht Polarisierung. Die einen verteidigen das System, weil sie es überlebt haben. Die anderen greifen es an, weil sie darunter gelitten haben. Und beide haben aus ihrer jeweiligen Perspektive, vollkommen Recht.
Unconscious Bias at its finest. Und leider auch: Unconscious Bias in Entscheidungspositionen.
Vereinbarkeit als Klotz am Bein oder als Wertschöpfungsfaktor?
In meinem Workshop wollte ich einen strategischen Schwenk machen.
Vereinbarkeit wird in den meisten Organisationen als „Sozialthema“ behandelt. In größeren Organisationen gibt es oftmals interne Strukturen mit bereitgestellter Information über Karenzmodelle, Mutterschutz, Wiedereinstieg und Teilzeit-Modelle. Als HR-Thema, das irgendwo zwischen gesetzlichen Regelungen, Obstkörben und Home Office-Regelungen eingeordnet wird.
Das ist unvollständig. Und es kostet richtig Geld und Produktivität.
Braindrain, Recruiting-Kosten, Langzeitkrankenstände, sinkende Leistungsbereitschaft, Burnout-Zahlen – all das sind keine Schicksalsschläge. Das sind die Symptome einer strukturellen Schieflage. Und Vereinbarkeit ist mittendrin: als Ursache, als Verstärker, als ungelöste Variable in der Unternehmensgleichung.
Was wäre, wenn wir Vereinbarkeit als das behandeln würden, was es ist: einen „massiven Wirtschaftsfaktor“?
Drei Ebenen, die zusammenspielen müssen
Ich arbeite mit einem Konzept, das Vereinbarkeit auf drei Ebenen denkt, weil ein-dimensionale Lösungen ein-dimensionale Ergebnisse produzieren:
- Die strukturelle Ebene
Policies, Prozesse, Rahmenbedingungen. Flexibilität, die wirklich gelebt wird und nicht nur im Handbuch steht. Führungsverhalten, das Vereinbarkeit modelliert, nicht nur toleriert. - Die individuelle Ebene
Kompetenzen, Ressourcen, persönliche Strategien. Menschen brauchen Werkzeuge, nicht nur Regelwerke. Was nützt eine Home-Office-Regelung, wenn die betroffene Person nicht gelernt hat, Grenzen zu setzen und eigenverantwortlich alle ihre Rollen wahrzunehmen? - Die strategische HR-Ebene
Und hier wird es interessant, und das ist das, was ich an diesem Konferenztag eigentlich sagen wollte, bevor die Diskussion in alle Richtungen lief.
HR hat in diesem Thema das Potenzial, eine echte „Change-Agent-Rolle“ einzunehmen. Für das Management ein strategischer Ratgeber für die wirtschaftliche Bedeutung von Vereinbarkeit zu sein. Nicht als Verwalter von gesetzlichen Regelungen. Nicht als Empfänger von Beschwerden. Nicht als Kümmerer für unzählige Befindlichkeiten. Sondern als strategische Funktion, die den Zusammenhang zwischen Vereinbarkeit, Mitarbeiter:innen-Bindung, Employer Branding, Talent Acquisition, Performance-Management, Leadership-Kultur und Unternehmenserfolg sichtbar macht. Damit entsteht ein neues Spielfeld als Erfolgsfaktor und Entscheidungsraum in der Organisation.
Das wäre eine andere Positionierung. Das wäre ein anderes Gespräch.
Mein Appell: Lasst uns das Gespräch führen
Was ich mir wünsche, und wozu ich hiermit ausdrücklich einlade, ist eine Debattenkultur, die beides kann:
- Die emotionale Realität ernst nehmen und in professionelle Handlungsräume übersetzen.
- Die eigene Betroffenheit anerkennen und gleichzeitig fragen: Welche Schlüsse ziehe ich daraus, die über meine eigene Geschichte hinausgehen?
- Den Unconscious Bias benennen und daran arbeiten, dass Entscheidungen in Organisationen nicht von blinden Flecken beeinflusst werden.
Das ist ein Aufruf zur Reife im Umgang mit einem erfolgskritischen Thema, das uns alle betrifft.
Vereinbarkeit ist kein Klotz am Bein. Es ist vielmehr der Hebel, den wir noch nicht richtig angesetzt haben.